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《品牌12问》之第四问:为什么说品牌反映了企业战略?

品牌管理 来源: 钉子网 收藏 邀请

  为什么说品牌反映了企业的战略?

  想要知道一家企业对品牌工作的定义,只要看这家企业的招聘信息便知分晓。就目前来看,大概分成工具派,公关派、文化派和整合派四类。

  工具派:

  工具派的一个显著特征就是将品牌负责人置于市场部门之下或者品牌负责人本身就是市场负责人。像在Q3中我们提到的一样,这一类企业往往会产生工具化思维的偏见:以销售业绩来衡量品牌工作。我们暂且不去考虑市场营销和销售的区别,诚然,品牌和市场营销有相通之处,但并不完全相同。一名资深的营销人可能会非常善于搞宣传和转化,但也正因为如此,营销人就很容易忽略品牌的厚度而把工作流于表面。可能在初期会有很好的业绩,但是难以长期维持。

  公关派:

  公关派的特征也很明显:一般设置“品牌公关总监/经理”职位的企业就是如此。如果企业可以把“公关”二字真正搞懂的话,实际企业上这样设置是十分明智的。看过Q1的朋友应该可以理解:公关是公共关系,而公共关系就是企业与客户达成的共识。但事实上绝大多数的企业对于“公关”的理解不是“公共关系”而是“公共媒体关系”,在当下移动互联网“人人皆媒体”的环境下,这种思维是十分落后的,甚至可以说是“工具派”的另一种形式,只不过是将衡量销售业绩,变成了衡量媒体数据了而已。

  文化派:

  文化派的企业以国企或者大型上市集团公司为主,这一派一般会把品牌岗位设置在办公室。文化派可以说是将品牌从“业绩衡量”的极端转向了另一个极端:企业文化。企业文化是品牌最为核心的部分之一,它决定了企业品牌的“底层代码”。虽然说如果不把品牌内化到企业文化中,这个品牌就没有“根”。但是一家企业的品牌如果只有“根”而不在外界开枝散叶的话,品牌就相当于不存在,企业文化的建设也无法向外传达和延伸。这样的工作就不叫“品牌”而是“内宣”。

  整合派:

  整合派在国内少之又少,甚至是屈指可数,这当然与企业家本身有极大的关系。整合派的企业一般不会设立品牌岗位,因为老板本身就担负品牌工作的责任,或者会设立一个品牌VP,而且这个VP必须是核心高管。首先一定要清晰地认识到企业的文化就是老板的文化,老板是个什么样,企业在外界的形象就是什么样。很多老板意识不到这一点,导致品牌岗位的宣传和老板的自我形象管理产生了错位,导致了品牌观念不清晰,品牌标签难以触达,品牌效果难以发挥。

  可以说,在这四派里,我个人是认同“整合派”的。但由于种种原因,中国太多的企业老板还不具备这样的“品牌认知”。小企业以“活命”为诉求,把“品牌”当成一个工具,试图用来创造短期的销售业绩或者流量;而国企或大集团以“精神”为诉求,不考虑业绩,只在乎内部的企业文化建设,实质上都可以看成是广义的“工具派”,不可避免的都形成了我之前讲的“工具化思维的偏见”,品牌都难以产生应有的效果。

  其实我们从不同“品牌派别”的企业中可以看得出这些企业在战略上的不同之处。先让我们了解一下,什么是企业战略。

  什么是企业的战略?

  如果用一句话来解释的话,企业战略就是企业通过采用一套方法,改变现状从而达到某个长远目标的策略。这里面包含三个关键点:现状、长远目标,和方法

  更为直观的解释就是一个很简单的图:


  现状

  充分认清自身的所在的市场环境和自己的资源及优势,准确判断自己可能的机会和面临的挑战,找到自我可以被挖掘的价值。

  长远目标

  不同于短期目标,长远目标可能是某一个想象中的景象或理想。通过对长远目标的描绘,可以了解到自身所希望达到的理想状态,并且了解到现状和目标之间的差异,找出自身努力的方向。任何一家企业如果经常变换长期目标都是十分不可取的,这山望着那山高,将会永远在原地打转难以长足进步,坚持一个方向极为重要。这就决定了长远目标绝不能是某一个十分具体的指标,因为具体可量化的指标在理论上是可以被实现的,能够被实现的目标就不能算是长远目标。

  一套方法

  并不是某个单一的,而是一套组合拳式的方法或手段。在确定了现状和目标后,这套方法可以使自身在确定的方向上前进,是将目标可执行化的过程。要注意的是,这套方法并非既定不变的,而是随着现状的不断改变而改变的。也就是说,目标一定,现状的变化导致了方法的改变。

  结合我们之前讨论过的品牌本质,可以看得出企业战略里无处不与品牌高度相关。我们把这三个关键点用品牌来描述的话:

  现状:了解市场,了解自身其实就是品牌定位的问题;

  长远目标:建立一个怎样的品牌观念(达成共识)的问题;

  一套方法:如何树立一个理想品牌的问题。

  若要更加具体的去探讨品牌和战略的关系,我们就需要了解品牌的内涵和外延都是什么。

  品牌的内涵和外延

  对于品牌的内涵和外延问题我们在之前的Q1和Q3中都有相应的描述。这里做一下简单的回顾。

  品牌的内涵

  ·从消费者角度讲,品牌是基于感受印象形成的复合观念;

  ·从企业(IP)角度讲,品牌是企业的承诺;

  ·从双方关系角度讲,品牌是企业(IP)和消费者达成的共识。

  品牌的外延

  ·识别系统

  ·对外的所有宣传和活动

  ·价值观等企业文化

  ·对内管理和组织结构

  ·产品和技术

  ·企业经营场所

  ·客户服务

  ·合作伙伴

  ·投资者关系

  ·企业家形象

  对于品牌的内涵和外延,最为重要的是两者之间的关系。品牌外延所包含的所有行为或工具的目的都是要实现品牌的内涵。换句话说,品牌的外延是过程,内涵是结果。但是在操作层面上是反着的,设定一个结果的目标,然后用过程来实现它。然而设定的这个目标一定是要与战略相匹配的。

  为什么品牌要与战略相匹配?

  刚才我们谈到了什么是企业的战略。了解现状,确定长远目标并执行实现目标的方法。如果不使品牌工作与战略相匹配,那么在很多情况下,企业的很多行为是难以被理解和认同的。比如我们对苹果品牌的认知会折射到苹果所有产品和行为决策上,使之合理化。同时这些产品和行为也会不断加强我们对苹果品牌的认知。相反,如果其他任何一家公司想要模仿苹果的产品和行为,却持之以不同战略时就会显得不伦不类,东施效颦。既然品牌要与战略相匹配,那么如何使之相匹配呢?

  如何使品牌匹配企业战略?

  对于这种“如何做”的问题,可以用简单的抽象化的表述草草带过,也可以每一个细节详细分析,变成一本厚厚的书。但我无意在公众号上写书,所以选择前者,使之抽象一点,形而上一点,请自行参悟,请见谅。

  对于如何使品牌匹配企业战略的问题,我总结了三点:

  一致性

  品牌的观念既是企业战略的目标,做到一致,使之成为品牌的内涵。同时品牌的内涵与外延形成一致。保证品牌在传播中意义始终保持准确。如果战略目标与品牌观念不一致,就像上面所说的,很多宣传和行为难以被理解,并且在品牌传播时容易引起“观念杂质”,即很多预料不到的附加观念。比如产品定价低廉本身的意图是体现价值优势,但如果没有响应的品牌传播配合,很有可能就会在消费者心中形成“低劣品”的观念。

  确定性

  品牌所设置的观念目标一定是具有确定性含义,边界清晰,且抗干扰力强的。由于受众每个人的性格、文化背景、生活环境、知识结构和受教育水平不尽相同,所以对于某一图案、语义、或是其他形式的感受形成不同的印象和观念。所以就要求品牌在设计时关注不同消费者对此理解的偏差,构建一个人人都能产生确定性观念的品牌。

  延展性

  从不改变战略的企业几乎是不存在的,这就要求其品牌要有一定的延展性。无论是形象、语义或者其他形式,当企业在改变战略时,品牌可以利用品牌延展实现迭代,使品牌能够迅速与新战略相匹配。这就是战略演进的品牌迭代。

  战略演进和品牌迭代

  对于品牌工作来说,战略演进和品牌迭代是极为复杂的。

  首先,这项工作要求品牌设计者对于企业战略阶段有十分清晰的判断和预测,至少能够给出三个阶段的品牌迭代策略;

  其次,要考虑原品牌迭代后,是否能够保证品牌形象的改善而不是损伤;

  再次,新战略与原战略的区别是否能够通过品牌迭代而得到明显体现;

  最后,分析是否存在因为战略定位的改变而导致的品牌迭代后在新细分市场的水土不服。

  我们可以看到很多汽车品牌因为战略的调整产生了品牌迭代,致使很多原本很有价值的品牌在这个过程中遭到了损伤,这都是由于战略演进和品牌迭代所带来的问题。这是一个极复杂极难的问题,以后有机会我会专门撰文探讨这个话题。

  好了,我们回归一下本期内容:为什么说品牌反映了企业战略?

  企业在品牌工作中分为工具派,公关派、文化派和整合派四类。这四类中前三者或可归为一类,最后的“整合派”是我所认同的,也只有整合派可以将战略和品牌统一起来。企业的战略是企业了解现状,确定长远目标并执行实现目标的方法。而品牌外延所包含的所有行为或工具的目的都是要实现品牌的内涵,这里企业的战略的目标就是品牌内涵的目标,且外延和内涵具有反身性,可以互相加强。要实现品牌和战略的匹配,要做到一致性、确定性和延展性。对于战略演进和品牌迭代,极为复杂,且很容易前功尽弃。

  本期“品牌12问”第4问到此结束,感谢你花时间看到这里,如有谬误,欢迎批评。下一期我们来谈:品牌工作是自上而下还是自下而上的?

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